加强斯基郑（下）
我还是答应跟着央视广告部跑码头。
第一个码头是青岛，为什么选择青岛？郑加强的解释很直率，那里企业多呀，而且，都是投标的积极分子，秦池，孔府家酒就不用说了，广告部瞄准的目标应该是家电鞋业和饮品，如海尔，海信，双星青啤之类。跑码头的组织工作由郭振玺佘博士操办，他们反复给我提示，这是第一次，来参会的有五六百个全国大广告主。可是，非常不幸，我那天上场之前忽然嗓子哑了，全哑，无法大声说话了。推广会是在下午进行，中午工作餐郑家强和郭振玺得知我这个状态，面面相觑。怎么办啦，第一次，五百多老板面前，就指望你老黄上场给央视招标大声疾呼，可你怎么会出这种状态呢？
下午我依旧上场，旁边还站了一个人，《广告导报》的凌平，他成了我的传声筒，我哑着嗓子说一句，他跟着补一句，凌平素有“无开关收音机"之称，开始是老老实实给我传话，中途开始来点小发挥，我讲一句，他会延伸一句半，有时还会发挥两三句，，这个时候我不得不在底下踢他，要他老老实实原话照传。那一场下来，浑身大汗，和郑家强握手的时候，我说非常抱歉，嗓子不争气。郑家强说，没事没事，你和凌平的双簧表演给人印象深刻哟，养一养，接着还要去成都啦。
第二个码头是成都，估计也是冲着四川的酒企家电去的，那时的长虹还没衰落，气势如虹。成都会，郑家强好像没来，回到北京，得知郑家强换岗了，他的副手郭振玺当上了央视第四任的主任。
找到旧时文档，那篇关于央视招标的分析文章不应该埋没，因为，现在看来，还是没有过时哟。贴上，内中图表和历史资料部分删改了。有兴趣者可以看看。
品牌创出与投标反思
——中央电视台广告招标机制解析
引子：困惑的告白
不论是对人还是对事，进行猛烈的批判或者热情的褒扬都不难，难就难在以平常心作一个中肯、客观的分析。不久前，我们接受了一项委托，要求以学者的立场，对中央电视台的广告招标进行一番评价，有好说好，有坏说坏，不要单纯的“擦皮鞋”。这实在令我们感到困惑。当年，我们也曾对标王提出过尖锐的批评，“借问英雄今安在，各领风骚三、五年”。而今天，要我们在批评之后重新做出一番中肯、客观的评价，这自然是件比较棘手的事情。
在中国，如果要研究广告业的发展历程，想绕开“招标”是不现实的。对于广告人来说，一年一度，什么时候最令人亢奋？11月8号的招标日；在业内，什么事情可以一举成名，进而八面威风？那就是争当标王。当年，秦池以3.2亿中标，简直是石破天惊之举。然而，正是招标和标王的命运，成为世人评说的焦点。95年以来，历届标王都是轰轰烈烈上场，凄凄惨惨下台。有人因此得出了“投标自杀”一说。然而，最令人费解的是，无论业界学人如何提醒“广告之科学性”，各路媒介如何痛批标王，围剿招标，却依然拦不住前去投标的广告主。正可谓是前赴后继，势不可挡。
这是为什么呢？是一种迷信还是一种弱智？或者，这其中隐含着某种深层的需求，一种企业自身才能解读的内在逻辑？时至今日，尘埃落定，让我们尽量心平气和地回顾招标的历程，尽量客观公正地分析招标的利与弊，以此解读企业投标决策的内在逻辑，也算是专业理论界对于实践一线的一种回应。
一、关于中央电视台招标历程的回顾（省略）
二、投标的复合传播模式
招标源于特定的媒介市场环境：电视广告媒体的资源稀缺。这是媒介方面的一般性解释。我们关心的是，企业出于什么动机来购买如此昂贵的时段？换言之，这个时段的价值到底在哪里？如果招标只是偶发事件，我们或许可以用所谓企业头脑发热和媒介制造泡沫之类的说法来解释。然而，招标活动已经持续了几年，我们有必要深入探究其存在的原因。
（一）快速创出品牌与纵向整合
首先，我们可以看一下企业参与投标的动机是什么。在市场竞争中，品牌神话是最具魅力的。同类产品，品牌与非品牌的价格差距，如此之大令人垂涎。因此，打造品牌成为企业经营的首要课题。品牌的创出方式，多种多样，十年磨一剑是一种策略，它主要依靠自身的技术、质量优势和成本管理。快速创出品牌也是一种策略，企业捕捉瞬间的市场机会，在短暂的时间内成就品牌。对于中国的企业家来说，恐怕后一种策略更具魅力。
80年代末、90年代初，企业快速创出品牌主要依靠“信息不对称” 的法宝。当时，大众消费尚处于萌芽状态，消费者渴望消费“名牌”，却又不知道何谓“名牌”。于是，聪明的厂家振臂一呼，“我就是名牌”，“行销全球的国际名牌”，短期内就能打开市场。然而，随着市场的成熟和真假名牌的泛滥，以往的策略失灵了，快速创出品牌的方式也发生了变化。具体说来，就是变得更加系统、策划周密且有力度：设局－造势－整合传播，以此创出品牌。而后，再以品牌作为支点，控制上游的供应商和下游的销售商（图3）。
这种快速创出品牌，继而以品牌为支点，控制市场的整体运作方式，与营销学中的“纵向整合”理论较为吻合。目前，世界上相当多的知名企业，正是采用纵向整合(vertical-integration)策略控制市场的。实行这一战略的实质，就是要通过自身拥有的品牌营销体系，获得对上游材料、设备以及零件供应商和下游产品销售商的控制。纵向整合再细化，又可分为“前向整合”（forward-integration）和“后向整合”（backward-integration）两种战略。
营销学中关于“纵向整合”的个案企业，一般都具有相当的规模，形成纵向整合的力量要素也是多元的，例如资本、技术、网络和品牌等等。而从中国企业目前在竞标上的投入来看，反映出来的纵向整合，战略意识朦胧，整合手段也比较单一。企业集中力量进行投标，通过一举中标树立“名牌”，进而借助这种捆绑式的特殊宣传效果，迅速在各地大大小小的销售商中建立知名度和可信度，从而渗入庞大复杂的销售系统，在短期内实现销售上的突破（参见表3）。
对于上述实施纵向整合策略的企业来说，成功的关键，是能否在短时间内创出“名牌”。而快速创出“名牌”的关键，是要寻找一个与战略相适应的媒介。这个媒介必须具备这样一些条件：
1、具有良好的传播平台
2、拥有巨大且不可替代的影响力
3、能够便于实施差别化战略
（二）捆绑式品牌传播模式
什么样的媒介能够符合这些条件呢？答案只有一个，那就是中央电视台。
1、良好的传播平台
首先，中央电视台是一个良好的传播平台，具有合理的性价比。关于这一点，可以从覆盖率、市场占有率和千人成本三个指标中得到证实。目前，中央电视台仍是唯一的全国性电视台，在62个城市的频道占有率的统计中，中央电视台1-8套占据了全国市场半数以上的份额。从黄金时段30秒广告的千人成本来看，中央电视台也是一个相对比较便宜的电视广告媒体
从收视率来看，《新闻联播》、《焦点访谈》和黄金时间电视剧在全国居于前列，是中央一套，乃至整个中央台的三大收视平台。
从1997年全年的平均收视率来看，中央一套全天时间(9:00-24:00)的平均收视率为4.2%；黄金时段集中在19:00-21:00，平均收视率为20.8%。这个时段正是《新闻联播》、《焦点访谈》以及其后的电视剧等节目的播出时间。
看到这里，不免产生这样的疑问：既然广告主已经认识到中央电视台是一个了良好的传播平台，那么只要在这个媒体上投放广告就可以了，何必要花费数倍的金额参与竞标呢？
作为已经成型的大品牌或者具有相当历史的老品牌，采取直接投放，不参与竞标的战略是合理的；然而，对于那些处于成型阶段的新兴品牌，或是正在从区域市场向全国市场过渡的品牌，实施这种战略，在他们看来显得有些保守。军事上有这么一说，进攻力量应数倍于防守力量。对于处在进攻位置的新兴企业来说，他们追求快速创出“名牌”，因此在中央电视台投放广告时，已经做好了“数倍于防守者”准备。同时，除了良好的传播平台这一优势之外，企业参与中央电视台的招标活动，还因为它具备另外两个优势：差异化的平台和大媒体效应。
2、差异化的平台
品牌战略的核心在于差异化。从技术、功能、质量的差异，演进到形象、品味上的差异，差异化反映出市场竞争的激化和产品的成熟。广告媒介投放的选择，其实也是差异化战略的选择。作为一个产品，把广告投放在地方媒介和投放在全国媒介，所取得的品牌效果是不同的。地方媒介与全国媒介，这是一个等级的差异。同样是在全国媒介，投放在黄金时段和非黄金时段，所产生的品牌效果也是不同的，这是另一种等级的差异。
竞标时段的价格数倍于黄金时段，而又能够被竞标企业所接受，其原因就是竞标时段巨大的价格差异，形成了一道难以逾越的屏障，这正好满足了少数企业实施品牌战略时的差异化需求。
不少媒介曾批评企业参与竞标纯属不理智的行为，对此，我们不敢苟同。在一个品牌消费的时代，同样作为交通工具的轿车，为什么有人选择逾百万的奔驰，也有人选择数万元的夏利车？仅凭理智来解释品牌消费的现象，显然是不够的。
3、不可替代的大媒体效应
投标者选择中央电视台的另一个理由，就是看中了它作为全国唯一大台，具有不可替代的大媒介效应。中央电视台在企业心目中到底具有怎样的魅力呢？
首先，多数企业形成了这样一种思维定势：中央电视台是全国唯一的，也是最大的媒介，在这里投放广告，可以产生“大媒介＝大品牌”的效应，使品牌地位迅速得到提升；
其次，中央电视台作为政府传媒，中央的代言人，具有极高的“权威性”和“可信度”，借用这种特殊的“权威性”，可以快速提升品牌的“信誉度”；
第三，中央电视台处在传媒的焦点位置，发生在那里的大事小事，很容易成为其它传媒的话题，从而引发社会的广泛注意。招标是一年一度的大事，招标的过程和结果都是新闻界广泛议论、广泛报道的重要话题。这种反复传播、广泛报道的效应，正是投标者梦寐以求的。
竞标活动，其实是一种差异化竞争和淘汰。在中央电视台的传播平台上，竞争企业逐级搏杀，人数愈来愈少，而传播的效果也愈来愈大，形成一种倒金字塔式的传播效果（参看图9）。
（三）复合传播模式
从上述的分析来看，所谓投标行为，实际上是企业的特殊战略与特殊媒介共同建立的一种复合型传播。我们不妨称其为“ CCTV+企业的捆绑式品牌传播模型”
三、投标：战略的选择与决策
参与竞标活动，涉及到企业的竞争战略的选择与决策。如何理解这一战略决策的特殊性？如何把握它的利与弊？在企业的决策过程中，存在怎样一种内在逻辑？在本文的最后一部分，我们将重点探讨这些问题。
（一）广告竞标是企业的风险投资，充分表现出“高风险，高回报”的特点。
企业参与招标，实质上就是在进行一项风险投资。高风险，高回报，这是招标活动的一个基本特点。通过竞标活动，地方企业或是区域性品牌，凭借着事前的精心策划和足够的资金准备，可以在短暂的时间内获取较大的知名度，进而迈向全国市场。因此，曾有企业将参与中央电视台的投标活动称作是“借助竞标平台，发射品牌卫星”。这也是人们对于竞标活动的高回报特点的一种说法。
然而，在关注高回报的同时，切不可忘记竞标的另一个特点：它同样具有高度风险性。这就像投资股票和邮市一样，因此，可以套用一句话“投资股市有风险，入市谨慎为宜”。
总体来看，1999年的招标活动已经开始注意改进招标的方式，以降低企业的风险。以前采用暗标的方式，“标王” 的价格容易出现所谓的“天价”；而且以年为单位，不易转让，企业的投资风险很高。99年，招标的方式改为明标，以季度为单位，不设“标王”，在一定程度上增加了企业投资的灵活性，降低了投资风险。
尽管招标的方式在不断改进，风险性在降低，然而招标活动所特有的风险投资的性质并没有本质上的改变。作为广告主，是选择常规性的广告活动还是招标活动，应有一个预先的把握。
（二）纵向整合的脆弱性
竞标之所以存在高风险，这是与纵向整合的特殊机制有关的。前文我们已经说过，企业参与竞标，是出于快速创出品牌的目的，在理论上，接近于营销学中所谓的“纵向整合”策略。然而“纵向整合”是一柄双刃剑，位于策略中心的企业必须承受上游的生产压力和下游和管理压力。
为了适应市场的发展，采用纵向整合战略的企业通常会将部分业务外包出去，在外包业务与核心竞争力保持平衡的前提下，以品牌为核心，建构自己的供应链与销售网络。
为了保持这种平衡关系，企业需要分析价值流的产业特征：在产业的价值流中，分工形态如何，哪一个战略环节具有主导优势，企业在此主导战略环节上是否具有竞争力，是否能据此建立起自己的品牌营销体系。这种分析、定位必须准确，否则一旦发生偏差，企业单纯追求速度，就很容易丢掉核心竞争力。
以世界知名的企业IBM为例。IBM原来是统包技术开发，关键零部件生产、组装，和销售的巨人企业。为了把第一批个人电脑快速推向市场，公司将大量业务外包，自己则只负责提供产品规划和印有IBM标志的微机外壳。由于关键零部件的生产是微机行业的主导战略环节，IBM这样做的结果，只能是赔了夫人又折兵，既丧失了巨大的商业利益，又伤害了消费者的忠诚。
再以昔日的标王——秦池所在的酿酒行业来说，原液酿造是这个行业的看家本领，是各企业确立自有品牌的基石。然而秦池中标后，销量猛增，原液酿造能力无法跟上。为此，秦池采取从四川购买原液，自己勾兑的做法来应对这种局面，这使得企业在价值流中的位置发生了位移。
秦池的做法被媒介披露后，引起了消费者的反感。而销售商是利益驱动的，无所谓忠诚，所以转向了其它品牌的销售。企业因此陷入“质量下降——库存积压——资金周转变慢——经营效益变差”的恶性循环。
秦池的教训提醒我们，依靠广告竞标速成的品牌，更多的是针对销售商的，它所带来的销售上的突破，只是纵向整合的第一步。以品牌作为生产和销售的支点是相当脆弱的，企业需要在掌握核心竞争力的基础上，有计划的扩大生产能力和销售网络。一方面，通过长期积累，建立消费者的偏好度；另一方面，与销售商建立长期的利益共享机制，这是增加企业抗危机能力的两个要素。
（三）投标：挑战者的选择
广告竞标适合什么样的企业？为什么国内的领导品牌对投标不感兴趣？为什么一些国际的著名品牌不参与竞标？或许从下面这个故事中可以找到答案。
1983年的“美国杯”帆船决赛。在第四轮比赛结束的时候，迪尼斯美国号取得了三胜一负的成绩，似乎已是胜券在握。码头上，选手的家眷们身着红白蓝的服装，准备庆贺这132年来的连续冠军。然而，结果完全出人意料。
开始的时候，澳大利亚的2号船落后于迪尼斯37秒，船长只好把宝押在风向改变上。他将船调整到左侧航道追赶，而迪尼斯正在右侧航道航行。结果，澳大利亚的2号船成功了。风向转变，2号船取得了优势，以1分47秒赢得胜利。
游艇比赛就是一种角力游戏，保持领先的最好方法，就是模仿对方。（说明，这只限于两个参与者，三人或以上就不能成立。）当追赶者的帆船改变航向时，领先者也会跟着改变航向。
在股市，市场预测家一旦成名，也会采用同样的做法。最著名的预测家，为了保持自己的名声，预测的结果一般与其他预测者大体相同。相反，新的参与者往往会采用风险战略，经常预言形势大好或者市道萧条。因为他一旦预测成功，就会名声大振。
同样，在品牌竞争中，采用保守的策略还是挑战的策略，这要看品牌所处的市场位置，不能一概而论。一些大的品牌或是进入中国市场的国际品牌，多是处于领导地位的强势品牌，它们所采用的战略，通常是稳重而又保守的，（我们常称其为规范）。而处于二、三位的品牌，要争夺市场的第一把交椅，不采用挑战性的战略，绝没有翻身的希望。
冒死投标，由此而来。
（四）投标战略选择的适应性
首先，企业选择投标战略源于企业的内在逻辑。这一行为本身，具有特定的目的和意图，不能用“头脑发热”之类的简单批评了事。
企业为什么要选择投标战略，前文说过，这是一种快速创出品牌的风险投资，是后进者的挑战行为。日本管理学教授伊丹敬一在《经营战略的内在逻辑》一书中说过，战略选择要具有环境的适应性。如果说投标是一种广告战略，那么参与投标活动就是一个经营决策的过程。好的战略源自于好的决策，而好的决策应该有合理的内在逻辑。
对于投标决策来说，合理的内在逻辑在哪里？首先，要适应环境的三大要素：顾客要素－顾客的需求动向；竞争要素－竞争对手的动向；技术要素－技术的发展趋势和现有的手段水平。同时，决策还要立足于两个基点：组织与资源。
对于准备参加竞标的企业来说，战略决策不但要适应几种环境要素，而且要立足于两个支点：组织与资源。否则，就无法取胜。即使一时成功，最后也将以失败告终。
本文与畅榕合著，原载于《现代广告》1999年第10期。 |
