一个中心  两个支点

若干年前，民营节目制作公司不过是一群力量孱弱的乌合之众，在电视台的威权之下唯唯诺诺吃点残羹剩饭。如今，这支力量摇身一变，衣冠楚楚奔走豪门，与各个大台大网平起平坐谈古论今。看到这种种变化，颇有桑海沧田之感，有人给我耳语，哼，冯小刚那主，当年也就是个剧场送盒饭的角儿。

管他什么角呢，资本无意出身，市场不问根由，看惯媒体市场起起伏伏的我等旁观，这次杂志主打选题也是旧话重提，编辑部希望通过深入采访各个新进的民营节目制作公司，了解内容市场上这支队伍迅速成长壮大的原因。然而，一通走访下来，编辑部发现这个成长秘诀其实相当简单——唯受众需求是从。

民营节目制作公司一路走来颇为艰辛，最初是唯唯诺诺的满足播出方的需求，然后是小心谨慎满足定制方的需求。也正是在这样的过程当中，大浪淘沙之下的民营节目制作公司积聚了足够的能量，在维持生计之余绰有余裕地开始尝试自主分析、判断市场需求，而后生产与这些需求相匹配的、具有完全独立性与自主性的节目创意、节目小样、节目产品。当这种主动权带来的产物逐渐孕育成为精品与珍品，让身处白热化竞争中的播出方为之狂热之时，民营节目制作公司的成功之路也就踏出了重要的一步。

如果说民营节目制作公司一切以观众需求为中心的话，那么，在运营操作上有两个关键的支撑点：

其一，是开放的态度。当下的节目受众，桌前放着的是满汉全席，所以喜新厌旧、浅尝辄止才是常态；锁不住他们的视线与喜好才是正常。所以，节目内容的生产方已经失去了“吃老本”的资格与可能。必须要有开放的心态、求变的意识，拥抱变化、顺应变化甚至引领变化，才能与需求保持紧密的联接。在这样的心态与理念之下，我们可以非常明显的感受到节目内容生产方在以下四个方面的变化：

渠道是无限的。作为内容提供者，不要把自己限制在单一终端上。电视观众不能舍弃，视频网站、移动互联网的用户们同样也可以作为重要的节目需求满足目标，开辟新的战场。

地域是互通的。在国内市场上摸索不出门道的时候，换个思路，看一看海外正在流行什么样的节目，未尝不是一种选择。反过来说，可以引进来，能不能走出去？没什么不可以。IPCN和能量传播的成功，分别可以代表引进来和走出去两个路线。

管理是灵活的。此次采访中，不少民营节目制作公司都在鼓励编导、制片人探索不同的节目形态，将市场优胜劣汰的法则引入公司内部，让优秀的人和创意脱颖而出。给人才实现价值的机会，同时提高企业竞争力，何乐而不为。

理念是创新的。置身web 2.0、3.0时代，互联网思维中有没有可以为节目制作所用的要素呢？且不说大数据这种热门话题，单单是一个“互动”，都足以让唯众传媒发散出TV 2.0的制作理念了。

其二，是严谨的流程。需求可以被满足，不可能被垄断。成王败寇往往就在一夕之间被逆转。追求需求的过程伴随着相当大的风险，保持开放机制的同时，用严谨的作业来降低风险、增加可能的产出，才是明智的选择。

所以，当下的民营节目制作公司从创意开始的每一环节都是严谨的、分工精细的、运作方式流程化的。例如，对IPCN而言，选片是每天工作的一部分，任何员工都可以随时分享看到的好节目，每周还有固定的选片会，通过一套筛选系统，用各种参数来判断模式是否值得跟进、合作模式公司是否看重中国市场、国内政策形势是否有利、各个播出平台的需求是否充沛等等。

在制作过程中，可以引用能量传播田晓坤总监在采访中的一个词：“手艺”。对民营节目制作公司而言，创意转化为节目产品必须精雕细刻。主持人和嘉宾的选择、舞台形状、现场观众数量、互动方式……所谓节目模式圣经，其价值全在于此，每一个细节都需要反复考量和判断，需要在节目制作、播出中收集反馈随时调整。给核心创意添加丰富的血肉，才能做出一个好看且难以复制的节目。

进入节目经营阶段，民营节目制作公司在早期电视台的“压迫”下已经积累了丰富经验和资源。选择什么样的播出平台、广告主，以何种形式进行合作，几乎每个节目都不相同。而且每个节目都有二次开发的价值，衍生产品在带来额外收益的同时，还能形成节目的品牌区隔，增加复制难度。迪士尼从动漫到游乐园的产业经营是这样的思路，灿星制作通过《中国好声音》和《中国好歌曲》两档节目谋求打造流行音乐平台，也是如此。

数年之间，民营节目制作公司撬动了中国节目市场的海量需求，星星之火渐成燎原之势。过去两年间，引发热议的好节目，几有半数出于民营之手。资本市场亦开始关注这一团体，已经上市或者即将上市的公司不在少数。民营制作也在市场的历练当中由小变大由弱变强，成长为中国节目市场上的领导力量。

若问及成长的秘籍，上面所说的“一个中心，两个支点”就是。民营制作产自需求成于市场，无论舆论如何批判“万恶之源收视率”还是揶揄“一切围着票房转的媚俗”，既不动摇，也不妥协，该怎么做还是怎么做。

市场的产儿，只能依循优胜劣汰适者生存的丛林法则生存。