再说媒介转型

在20世纪90年代末，我和我的媒介研究团队从广告学和媒体经营的角度出发，以海外媒体的产业战略为宏观背景切入到对海外传媒集团的研究。当时主要是在思考媒体的经营如何做大做强的问题，并意识到数字化正是这些媒体集团竞争的重要工具之一，当时的研究成果最终汇编成为《中国广电媒介集团化研究》一书。

随后，《媒介》杂志陆续推出了《海外频道标杆》《传媒巨人的烦恼与辉煌》《海外传媒大佬的数字化生存》和《解构传媒新贵》等关注海外传媒机构的重量级选题。这些选题中就涉及到不少关于这些世界顶级的海外传媒集团的数字化转型如何布局，转型中遇到的问题和解决方式，以及从新旧巨头的对比中折射出的新媒体平台化竞争思维如何引领发展等。从追踪研究的结果来看，虽然不同的传媒集团呈现出不同的转型方向，但是其转型背后的核心推动力是相同的，无非就是技术、商业模式和资本的问题。

关于本期选题，编辑部在策划之初提出了这样的假设：这些传媒老大们兜兜转转几十年，理当实现“突围”了吧？但随后的资料查证、调研访谈、交流研讨却让我们发现，之前那种乐观、单纯、朴实的假设被彻底推翻：经历了这么多年的生生死死，这些老大们的转型之路仍在继续。此时我们也意识到如果以生病救治来作比喻的话，所谓传媒机构的转型远不是开几个药方、吃几盒药片、做个外科手术那么简单。对于这些少则五六十岁，老则上百岁的海外巨头而言，它们光辉耀目的外表之后，掩藏不住的是长期的、慢性的疾病带来的疲累与苦痛。恰恰也是由于经年发展早就的巨大体量、复杂结构，让这种诊治牵一发而动全身，绝非“头痛医头脚痛医脚”能够成事，这就注定了它们的转型不可能一蹴而就，而需循序渐进，需要不断进行。

其实，数百年来传媒业的发展历程都存在普遍的内在规律，其不断发展和转型的过程都是在适应当时各种环境和需求之下对于组织结构、技术模式、业务范围和商业模式的一种调整，随时地、细致地调整，它是一个传媒机构逐渐培育身体机能的过程，需要长时间的努力。可以说，转型在这些巨头的身上已经不是一个阶段性的目标，而是一种伴随性的成长方式。

只是时至今日，大佬们的转型戏法玩到什么程度了呢？

技术的种种可能性已经清楚，商业模式调整也都基本适应，能做什么不能做什么，什么能成功什么不能成功，有的心中有数，并开始慢慢形成了一定的方向和思路，而有的似乎还在迷迷糊糊，犹豫不决：BBC在用全流程全面贯彻转型精神，以内容和BBC的品牌相配合，进行全流程的再造；原来无比保守的家族企业贝塔斯曼，经过重创之后重新崛起，抱着壮士断腕、破釜沉舟的心态踏上崭新的转型之路；维旺迪是从业余转专业的选手，从自来水管道跳到电信管道，从电信管道跳到游戏网络，在转型的道路上来回折腾；新闻集团似乎还在堂吉诃德的梦境里，在全力用内容挑战新媒体的战斗中，进退失守，反应不灵……

什么导致了这样的差异？

第一，战略实施不稳定。传统媒介集团在利用资本的战略实施上其实一直运用了一套很简单的逻辑：通过收购达成横向的渠道拓展，经营模式固定不变，而且可以无限量地复制。但是对于新的媒体环境，这种单纯的层叠附加的战略是不是依然奏效？是不是有任何新的媒体样式出现，传统媒体都要进入，都能运营成功？哪些领域要迅速抢占，而哪些领域又不适合进入？其实海外传媒集团至今谁也很难说出一个清晰的思路和答案，转型战略的实施仍旧是一个不稳定的，探索的过程。从它们近几年它们的新媒体收入状况中可以看出它们的新媒体战略实施成效并非十分理想。

第二，对环境的变化判断迟缓。这些传统媒体巨头成功有一个共同特点：保守，基本上是不见兔子不撒鹰，永远玩着大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的游戏。但是没有哪个传统媒体像新媒体一样飞速变化，机遇与挑战并存。在环境瞬息万变，机遇转瞬即逝的变化中，传统媒体一旦缺乏对环境变化的判断或者稍有迟缓，就很有可能错失机遇，从而一蹶不振。而窗口期一旦错失，转型的成功几率就会降低，转型也就更加困难。

第三是难以调和的文化冲突。新技术的使用并不困难，新领域的进入也相对容易，最困难的往往是企业文化的革新。一些成功的大媒体及其管理者，由于以往的成功，会对自身的思维模式、操作模式形成定式。他们对旧模式极其自信，也多少抱有希望小修小补即可完善自身的侥幸心理，固有的思路、传统的文化、不确定的风险，都使得破旧立新的阻力可想而知。另外，传统媒体巨头的企业文化也往往会带有一种反改革的超稳定因素，即使领导者做出开放的姿态，其周围关系、氛围却会让这种开放姿态反而显得另类。与人体接受异体移植一样，我们不可能实现从上到下、从里到外的“大换血”，也就只能承受“排异性”可能造成的各种负面后果。在这种情况下，先不说这种调整能否成功，如果没有足够的魄力和耐性，最终领导者也会被打回原形。

第四是对于转型的认识存在偏差。最为可怕的就是，尝试转型者始终抱着一种大考心理，恨不得转型瞬间完成，一考定终身，成者为王败者为寇，成了就功成名就家财万贯，败了便声名扫地穷困潦倒。殊不知，媒介转型就像一场马拉松，而不是百米赛，获胜的关键不在于瞬间的爆发，而在于途中的坚持，过了一坡又一坡，爬了一山又一山，运动员要不断地调动能量，依据环境、对手、资源的变化调整状态，随时改变策略、妥善应对。所以这种文化和心理往往才是决定了转型成败的根源，也是诸多传媒老大最微妙、最致命的弱点。

今天，我们再谈转型，谈海外传媒老大的2.0转型。在这条新的赛道上，老运动员们各有各的算盘，各有各的做法，各有各的目的。有的准备充分，体力充沛，眼见还有再一次获得成功的潜能；有的疲态已显，只能放缓速度，在喘息之中寻求能量的积聚和下一次的爆发；有的心力交瘁，无以为继，万般无奈之下只能主动退出，寻求他路。作为看客，我们猜测着谁有可能跑过这一个终点，谁还有可能跑向下一条赛道，但也在转回首时发现，自己也在转型的跑道之上，如果不深思、不反省、不借鉴，那也不过是五十步笑百步了了。

转型很艰难，转型会继续。

五点多就起来，可能是人老了，不需要那么多睡眠时间了，那就用来发帖吧，昨天的话说到一半，继续说就是了。从媒体转型看国家转型社会转型，其实都不容易，尤其是现在，各种利益纠缠不清，牵一发而动全身，转来转去我最担心的是转成了一个异形，还回不去了，这才叫糟糕呢。记得我在留学的时候看过一部片子，日语叫“蝇男”，说一男子通过分子机器把自己传送到外地，结果有只苍蝇飞进了机器当中，这个人的分子里就含有苍蝇成分，人蝇交错，变来变去很是麻烦。

中国的社会转型，开始就有“双轨制”，如同“蝇男”，当时为了安稳不得不采用权宜之计，但到今天，麻烦就来了，制度设计存在许多先天不足，且演变成利益割据，麻烦越来越大，有解吗？目前我真还没看到呢。